不同行業的培訓師各有自己的培訓理念，和絕大多數的管理職能類似，培訓的關鍵是理清幾個關鍵問題。這些問題問對了，事情就解決了一大半。那么培訓師應該關注哪些問題呢？

　　1.學員的典型任務場景是什么？

　　任何培訓的目的都是有用，有用的前提是我們了解學員。了解他/她的基本情況（崗位、職務、司齡、履歷等），了解他/她的日常工作職責、關鍵任務指標，了解他/她所在部門對于公司的價值和地位。然后，要盡量用形象化的方式還原目標學員的任務場景，就像“真人秀”一樣，唯有如此，你才能說你真的開始了解目標學員了。

　　2.學員通過過程參與收獲了什么？

　　如果我們對學員的參與感達成了共識，那么接下來的問題就是參與的收獲是什么？我們的預期是什么，學員的預期是什么。目前還有一個誤區，在教學設計上追求花樣，學員玩了、樂了、新鮮了，但最后好像什么也沒剩下。嚴謹的培訓設計一定既關注過程，又關注產出。培訓和我們日常的管理是一樣的道理，目標是什么，實現目標的路徑是什么，變量是什么，這些都要心中有數。

　　3.學員的Sponsors如何才能一起參與進來？

　　如果理解了第七個問題，那么第八個問題就是自然而然的。企業管理中有個顯而易見的道理——有參與才有重視。既然我們明白了誰才是培訓工作的大BOSS，那么我們就要千方百計的讓他們參與進來，讓他們變成培訓的Sponsor。參與不僅僅是簡單的講幾句話、頒發個獎狀，而是在培訓設計和實施的各個環節，讓大大小小的BOSS能參與、有機會參與。舉個最簡單的例子，學員的直接上級就應該被發展為我們最緊密的合作伙伴，他/她要拿出時間去關注學員的情況，給予學習建議，還要適時提醒。如果我們及時把學員的情況，學員間的對比情況發給直接上級，他/她們會對自己的下屬有更深入的了解，而且往往在員工管理上有重新的評估。

      4.學習的效果如何度量？

　　這里我談的不僅僅是培訓評估的問題。做培訓的人容易掉到自己職業的圈圈里，其實，我們應該關注的是站在學員角度的收獲評估。最直接的是學員自己是否有收獲，是否回去就用，是否用了就有效，是否能持續用。間接一點，是學員的直接上級，他對于學員的學習收獲怎么看。是浪費時間，還是有一點效果，還是很有幫助。再遠一點，是從公司的角度看，這批學員做為一類群體，是否能到了提高，是否提升了公司人才的厚度。我經常說的一句話，培訓評估不是我們自己評估自己，而是我們的BOSS來評估我們的工作。我們的BOSS是誰？通常來說，是公司的核心管理層，以及核心的意見領袖，而不是表面上的HR主管。

　   5.標桿員工的成長經驗是什么？

　　這個問題主要是用來驗證問題三的解決思路。公司里面有一批員工，他們的工作方法和思考方式被視作標桿，從他們身上可以提取出企業重要的“內部知識”（隱形的know-how）。從這些標桿員工的成長軌跡，去對照我們解決痛點的方式，會進一步驗證方法的可行性。舉例來說，公司里面那些成長為優秀干部的副手，他們一般的鍛煉途經是什么？也許是參與新項目、也許是帶更大團隊、也許是跨職能輪崗。那么，我們在設計新的干部培養方案時，就要考慮從過往經驗中能夠汲取什么，盡量在教學設計和教學環節上加以還原，和公司的“內部知識”相呼應，而不是照搬能力模型去匹配課程。　

      6.哪些項目任務可以由學員自己來完成？

　　傳統的培訓以講師或培訓管理者為中心，制定好游戲規則，然后費心費力讓學員參與。但實質上，這是本末倒置的做法。學習的主體永遠是學員，學以致用的主體也永遠是學員。我們要想的應該是，學員是否可以自己來完成學習，需要什么觸發機制，需要營造什么氛圍，甚至是否可以把培訓這件事授權給學員來完成。很多人都讀過《參與感》，也很羨慕小米發動粉絲來參與產品的設計。那么，我們是否也可能把學員和培訓設計者兩個角色混合起來呢？答案是確定無疑的！

　　總而言之，培訓這件事，培訓師不僅能夠做的很累，讓自己累的沒有休息時間。也能做的非常輕松，發動起學員，發動起企業領導，甚至能夠將部分工作發包出去，而且效果要好很多。問對問題，做對培訓，才能使培訓效果事半功倍。

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