各行各業都有其經驗豐富的專家，但是如果不能將零散的經驗進行系統化、結構化地梳理，總結成體系，就難以運用到企業實操當中。

　　那應該怎么做呢？本文整理出經驗“四化”模型，能夠幫助大家將無形的經驗有形化，將無形的知識變現。

　　場景化梳理

　　經驗復盤——回到源頭，從工作場景出發，了解在個人工作職責中有哪些具體的工作場景，并從中發現有閃光點的項目和事件。

　　我在幫老師開發課程的時候，往往我會先研究老師的簡歷，看他做過哪些職位，具體哪些工作職責，有什么重大的項目經歷嗎。然后請他回憶下自己職業生涯中最有成就感的部分是哪些。在這些經歷中，你有一些特別自豪、讓你很津津樂道的一些事件嗎？

　　這一步在做什么呢？

　　經驗是來自于我們的實踐。所以經驗復盤是回到源頭，從工作場景出發，了解在他的工作職責中有哪些具體的工作場景，從中發現有閃光點的項目和事件。

　　這一步也是幫助對方盤點自己的職業經歷，從中了解自己的長處和優勢，因為成功事件中往往蘊含著領先的處事方法和工作技巧。再者，回憶過去的工作場景能讓他的腦中產生一個畫面感，以前的事件逐個浮現眼前，開展后續的對話就會很順利。

　　

 

　　案例化盤點

　　在進行第二步時我們可以用SCORE結構，請老師詳細描述當時的事件和對事件的反思。

　　Situation 概況

　　Q：這是一件什么事情呢？這件事為什么重要？

　　以一位老師在給海外子公司做內控管理為例，“我們是一家物流的集裝箱公司，在海外6個有六家子公司。當時公司面臨要被戰略投資者收購，但是公司因為前期發展迅速，海外子公司基本上屬于藩王不受母公司管控，投資者有顧慮，因此怎樣提升集團管控力度，規范子公司業務行為，是當務之急。”

　　我當時的角色是內控部經理。我要負責對海外子公司的經營管理情況進行盤查，并且建立起一套較為完善的內控管理體系，提升內控水平，增強投資人信心。

　　Confliction 沖突/挑戰

　　Q：那么你當時遇到的主要挑戰有哪些？

　　六家海外子公司山高皇帝遠，不受母公司約束。在很多方面不支持母公司的政策，比如資金管理、人事安排等。有些子公司還想搞獨立。加上我是新來的，對全盤情況不太了解。

　　

 

　　Option 采取措施

　　Q：那么你采取的措施是什么呢？

　　我先前往各子公司了解具體情況，歸納出癥結在于資金管控。我提出用資金池的辦法進行業務管控，總部通過方案后，更大的問題是實施的阻力。

　　于是我進行了第二輪實地考察，找到對方痛點，逐個談判。甚至在此過程中發現了某個子公司的貪腐行為，總部決定關閉該子公司。

　　Result 結果

　　Q：最后的結果是什么樣呢？

　　其他五個子公司都解決了障礙，上了資金池系統。后續一系列內控項目推進順利也上了ERP系統。公司成功獲得投資者6000萬美元的注資。

　　Evaluation 評估

　　Q：通過這些事情你有哪些經驗心得呢？

　　我認為內控的實質重于形式，做內控不意味著要把自己置于對立面，而是思考怎樣能夠達成母公司和子公司利益的一致。在期間，要注意溝通的策略和技巧，先處理人情，再處理事情。……

　　

 

　　結構化提煉

　　結構化提煉是關于歸納的藝術。

　　如果經驗萃取僅僅停留在上述的分享，那也就是一個好聽的故事而已。這樣的故事能夠激勵學員，但是他們仍然不知道如何真正行動。

　　結構化提煉是關于歸納的藝術。我們可以通過工作步驟分析，然后提煉出關鍵步驟，再給這些步驟命名，最后用模型圖繪制出來其相應關系。對于學員來說，在理解時頭腦中便于形成一副完整的圖景。

　　下圖是我對上述例子做的一個經驗萃取模型。當然這種模型要在實踐中進一步修正和完善，日積月累，一個能夠經得住考驗的模型，就可以成為一個有效的工作方法論。對于組織來說這就是一個有價值的、能夠被復用的有形經驗。

　　

 

　　第三步完成后我們得到了一個結構化的工作方法，要完成這其中的步驟，還有很多的操作細節和注意事項。這里就需要一個外化的過程，進一步加強經驗的萃取和挖掘深度。
 

　　工具化輸出

　　工具包括做事的清單、表格、話術、流程及制度等，用來落地執行和提升效率。

　　比如：

　　在上述例子的背景調查階段，可以用清單來整理對方需要提供的材料清單。

　　在和對方的子公司關鍵人物溝通時，怎樣的溝通話術可以起到作用？那么這里可以輸出話術。

　　在對執行方案進行分析時，也可以用到群策群力中的盈利矩陣表格，對方案進行排序。

　　在上資金池管理系統的時候，可以有一套完整的流程及操作指南，幫助實施人員進行操作，提升工作效率。

(責任編輯：未知)